Metodologia całościowego systemu oceny pracowników zwanego Assessment Center jest dość różnorodna, wszechstronna, ale też zawsze musi posiadać pewne wspólne cechy. Nieodzowne jest zawsze bardzo skrupulatne przygotowanie, zaplanowanie oraz jak najbardziej obiektywne i rzetelne przeprowadzenie wszelkich badań i ocen.
Poza wszelkimi czynnościami natury organizacyjno-porządkowej, musimy zawsze określić merytoryczny cel i dopasować do niego treść oraz zakres prowadzonych badań. Niezwykle ważnym elementem jest zbudowanie tak zwanego modelu kompetencyjnego, czyli listy najważniejszych na danym stanowisku kompetencji, które będą poddawane ocenie.
Jest to jeden z elementów najtrudniejszych, zwykle najmocniej zindywidualizowanych, ale też najbardziej decydujących o faktycznej jakości efektów zastosowania oceny Assessment Center. Dobrze zdefiniowane kompetencje (rozumiane jako wiedza, umiejętności) opisane być muszą językiem konkretnych zachowań, a i te jeszcze dodatkowo winny być rozpisane na tzw. skali rozwoju. Może to być np. skala ze stopniami poziomu: niskiego, uczącego się, dobrego, zaawansowanego czy wybitnego.
Do tej skali rozwoju należy jeszcze dodać skalę obserwacyjną. Tu tworzy się przykładowe oceny skali dostrzegania problemów, dokonywania ich analizy i znajdowania optymalnych rozwiązań przez kandydatów. Oceny obserwacyjne najczęściej ujmowane są w sposób opisowy.
Kiedy już mamy zdefiniowany pakiet kompetencji i skalę ich rozwoju, należy przystąpić do budowy profilu kompetencyjnego. Profil taki powinien zawierać zbiór kompetencji kluczowych do realizacji zadań na określonym stanowisku oraz opisywać ich poziom. Może być on przykładowo określony jako gwarantujący samodzielne, efektywne funkcjonowanie. Profile takie mogą tworzyć na przykład tzw. panele ekspertów. Najczęściej panel składa się z osób bezpośrednio związanych z obsadzanym stanowiskiem (przełożony, podwładny), czasem klient wewnętrzny, rzadziej – zewnętrzny oraz firmowi specjaliści od HR. Wskazane jednak byłoby, żeby moderatorem w takim składzie panelu był konsultant z zewnątrz, dobry znawca metodologii.
Po przygotowaniu profilu kompetencyjnego możemy już z powodzeniem przystąpić do sporządzenia harmonogramu sesji AC. czas trwania sesji w znacznym stopniu zależeć będzie od ilości kompetencji, które należy ocenić. Zwykle każda kompetencja powinna być oceniana przynajmniej przy okazji dwóch lub trzech ćwiczeń. Podczas jednodniowej sesji AC możliwe jest ocenienie maksymalnie do sześciu kompetencji. Przy sesjach dwudniowych – do dziesięciu.
Pamiętajmy także, że ćwiczenia diagnozujące tę samą kompetencję (umiejętność) powinny opierać się na różnych metodach pracy (np. case study, dyskusja, zadania symulacyjne, in-basket). Należy bowiem zapewnić podobne szanse osobom preferującym odmienne style pracy. Nie zapominajmy też w napiętym harmonogramie badań AC, zapewnić uczestnikom przerw na kawę, herbatę czy dłuższą – na obiad. Chwile wytchnienia po wzmożonym wysiłku są nieodzowne. W innej sytuacji oceny mogłyby być znacznie mniej miarodajne.
więcej o AC w tym artykule: http://artykulis.pl/biznes/rekrutacja-assessment-center-o-co-chodzi.html
Dodaj komentarz